2009年，大金龙如何化危为机 再攀高峰？(图文)

    2008年，金融危机席卷全球，对汽KY.COM行业产生的影响几乎可以用“重创”和“颠覆”这样的词语来形容，以美国三大为首的世界汽KY.COM制造商纷纷陷入危机，销售业绩和盈利水平急剧下降。在这场尚未见底的金融危机中，得益于一系列刺激政策和振兴规划的出台，中国汽KY.COM产业所受到的冲击要明显小于那些跨国汽KY.COM集团，一季度中国汽KY.COM行业产销分别为256.76万辆和267.88万辆，同比增长1.91%和3.88%。；其中，3月份更是创历史新高，产销分别达到109.54万辆和110.98万辆，这是好的一面。同时，记者也注意到，中国商用KY.COM总体表现却不如乘用KY.COM，尤其是客KY.COM行业，2009年一季度销量同比下降超过35%，总体形势不容乐观。

大金龙大门口整装待发的新KY.COM

    厦门金龙联合汽KY.COM工业有限公司（简称“大金龙”）是全国客KY.COM行业领军企业之一，2008年，大金龙成功应对金融危机的挑战，实现营业收入52.46亿元，同比增长15.3%，其中出口销售额达14亿元，同比增长88%，成为2008年国内客KY.COM行业出口增长速度最快，幅度最大的企业。

    进入2009年，面临低迷的总体市场环境，大金龙如何积极采取措施，化危为机，在行业保持领先地位呢？记者近日走进大金龙进行采访。

    在大金龙位于灌南的生产基地，记者看到公司各条生产线正在全线生产，并没有出现停工停线的情况；在公司大门口一排排崭新的旅游客KY.COM和公交客KY.COM正准备交付客户；在轻客生产基地，记者看到不少轻型客KY.COM正在排着队开上大拖KY.COM，准备发往全国各地。记者眼前所见的场面，消除了之前的担忧。

    大金龙市场部品牌管理中心主任罗剑告诉记者：“尽管行业总体形势不景气，但是，大金龙今年开局良好，先后获得了几个大的订单，先是在塞内加尔成功收获406台公交KY.COM订单，紧接着在南京公交招标中成功中标390台订单，这个两个订单一个在海外、一个在国内，都是今年客KY.COM行业的第一大订单。除此之外，公司还先后在杭州、北京、石狮、龙岩、广州、深圳等地招标中胜出，获得批量订单。据统计，公司在今年的屡次投标中，中标率达到41.2%，比去年同期高出6个百分点，居行业首位。从一季度的数据来看，大金龙的销售业绩虽不及去年同期，但总体高于行业平均水平，市场份额将进一步扩大。”

    大金龙为什么能够在行业不景气的情况下取得如此不错的开局呢？带着疑问，记者采访了相关人员。

    市场部经理刘志军说：“2009年初，公司基于对未来经营环境的判断，把年度经营主题定位为‘管理年’，明确要求把工作重点放在公司内部管理的提升上面，要求公司上下苦练基本内功，严格管控成本，加强团队建设，深入精细化管理，以期在确保公司资金流动性良好并具有一定赢利能力的前提下，提升公司的总体竞争力，为长期可持续发展奠定基础。”

    刘志军还拿出了一本由公司企业管理部编制的《行动》内部宣传读本，他告诉记者，这样的读本在公司内部人手一本，目的就是要求公司全体员工对“管理年”的经营主题和经营方针达成高度共识，并在实际工作中对照执行。记者简单翻阅了该读本，里面不仅有宏观经济形势分析，还对“控制成本”、“提升品质”、“深耕管理”等经营方针从理论和方法层面进行了细致的阐述，具有很强的操作性。

    在与大金龙员工接触的过程中，让记者感受最深的还是，员工的节俭意识和成本控制意识。记者刚刚走进厂区就看到高高悬挂在办公室门口的横幅“严控成本 提升品质 优化流程 让我们立即行动起来”；进到办公室发现，每一个办公室的日光灯都只有2/3亮着，另外1/3的灯管都已经被拆走；办公室传真机和打印机上都贴着“双面使用纸张”的标签，记者注意到品牌中心工作人员给记者的资料就是双面使用的。当然，大金龙在“实施成本管控”方面做的远不止这些。企业管理部经理乔军告诉记者，公司已经向各个系统、部室分解下达了比往年更具实际指导意义的以控制成本费用、提升品质、提高效率为核心的KPI指标（关键业绩考核指标）。

    面对外界恶劣的经济环境，大金龙已经开始建立科学机制，将成本管控作为一项长期工作重点。但是，要在产品成本上取得优势，只通过规范内部管理来节减间接费用还远远不够，更重要的任务是要努力优化供应商体系，节减采购成本。大金龙总经理江世煌心里很清楚这一点，“在我们所有产品中，材料成本占85%以上，因此采购成本降不下来，产品价格的竞争力就上不去”，江世煌在2009年的供应商大会上动员全体供应商齐心一致、共同应对金融危机，“在关键时期，顶住暂时的压力，甚至做好牺牲一部份短期利益的准备，放眼未来，携手追求永续发展”。

    记者了解到，在大金龙内部有一个“供应商体系基本法则”，其主要内容有：坚定‘持续合作、利益共同’的盟友关系，坚持‘知识共享、协同进步’的发展思想，深化‘阳光采购、优胜劣汰’的作业模式。大金龙采购部经理余峰向记者介绍，在这样一个法则的框架下，大金龙不断致力于改善和优化供应商体系，采购成本逐年下降，他向我们讲述了大金龙近年来“优化供应商体系，严控采购成本”的始末。

大金龙紧张有序地生产现场

    2004年，大金龙新的经营管理团队组建成立，新团队进驻后马上规范采购流程，颁布了《厦门金龙联合汽KY.COM工业有限公司物资采购管理制度》，建立阳光采购体系，面向全球供应商进行招标采购，还首次对供应商的“准入”和“退出”做出明确规定，要求在供应商进入机制上严格把关，优胜劣汰，所有供应商必须通过统一的资质审查、实地考察、产品试装、行业比价等环节才能进入《合格供应商目录》，对于已经合作的供应商还实行严格的考核机制，并分月、季、年进行考核，特别是在零部件质量、供货周期、售后服务、技术改进等方面，对于不能达到指标的供应商进行严格的考核，甚至淘汰。

    2006年，大金龙整体搬迁至机械工业集中区，藉此搬迁机会，在厦门市政府和集美区政府的大力支持下，玉柴发动机、江申KY.COM架、佳松座椅、金龙空调、东风德纳KY.COM桥等16家配套企业先后进驻机械工业集中区，形成一个客KY.COM零部件配套产业集群。与此同时，大金龙还引进了第三方物流企业，并与供应商一起实行VMI(供应商管理库存，英文全称Vendor Managed Inventory)，这些措施为大金龙提高配套效率、节减配套成本、打造一条优质供应链奠定了良好的基础。

    2006年10月，大金龙加入上海KY.COM辆物资采购网（APEP），并于2007年1月成立厦门采购分站，开始与业内同行联合招标及网上采购工作，使阳光采购更进一步。2007年1月，大金龙为了进一步健全物资采购管理，将采购部实施改组，实行国际惯用的“定单物流（物流部负责）、定价采购（采购部负责）、货款支付（财务部负责）”三权分立的采购体系。同时，导入目标管理方式加强对采购过程管理，并于2007年开始实施关键业绩指标考核管理。

    2007年8月，上海KY.COM辆物资采购网升级为上海澳马KY.COM辆物资采购有限公司，大金龙通过与澳马采购网的密切合作，运用规范程序自行或联合招标。余峰告诉记者：“2008年全年联合招标金额达6.1亿元，节减采购成本近3800万元。目前大金龙每月通过采购网平台实现的公开采购电子商务流量已达1.2亿人民币，约占月总采购金额的40％，2009年我们将实现标准件网上采购比例达到100%。”

    为了进一步让采购决策更加科学、透明，大金龙还专门成立了由技术、品管、采购、审计、财务等多部门联合组成的采购决策委员会，对公司采购业务进行把关。除了通过澳马采购网进行联合招标采购外，其余所有的采购业务均由该采购决策委员会进行决策。

    通过供应商体系的持续优化，大金龙的采购成本逐年下降，而零部件品质却稳步提升。数据表明，2007年全年节省采购成本为1.1亿元，占到自主采购金额的3.16%；2008年实现节减采购成本达1亿元，占到自主采购金额的2.5%。与此同时，零部件品质并未因为成本下降而受到影响，据大金龙品管部门统计，2008年度零部件批次交检合格率达到 98.84%，连续三年上升。2009年，大金龙全面启动TS16949质量管理体系，要求所有关键零部件供应商协同推动TS16949体系，消减中间商数量，此举将进一步淘汰无质保体系作支撑的供应商，在高举质量大旗的前提下，巩固与优秀供应商的战略合作。

    余峰说，2009年初，为了进一步优化供应商体系，严格控制采购成本，公司又成立“成本管理中心”和“招标管理中心”两个专门机构，这两个机构的成立将使公司的零部件供应流程更加科学、透明、公正，使产品的成本优势更具竞争力。

    科学有效的成本控制手段，无疑使大金龙全系列产品在价格上的竞争力日益增强。年初大金龙之所以能在国内外招标中胜出，重要原因就是一切以订单为重，灵活采用“先获取订单，后经营订单”的策略，最终凸显大金龙“品牌+品质+成本”的多重优势，取得市场信赖。

    记者感到，除了在成本控制上取得实效，在危机时期，公司能够上下齐心一致，正视困难，苦练内功，不放松对品质的追求，不放过任何一次市场机会，这或许是大金龙为什么能取得2009年良好开局的原因。

    全球性金融危机仍未见底，但是只要能正视困难、坚定信心，并且从危机中看到机会，找对策略，就能在困境中突围，大金龙2009年的良好开局给了诸多制造型企业很好的启示。