[苏州金龙]为高新技术的应用练"内功"

    在位于中国——新加坡苏州工业园的腹地，有一家为客KY.COM业界瞩目的商用KY.COM制造企业—苏州金龙。这个全国第二家大中型客KY.COM产销量超万台的企业正在稳健成长。年产销逾万台的客KY.COM企业在业内属凤毛麟角，苏州金龙下一步该怎么走？

    苏州金龙领导对记者的回答简洁明了：通过整KY.COM提升品质拉动国内零部件的发展，在零部件上加快技术进步的速度；在新能源、新工艺、新技术应用上加快步伐。像氢燃料动力要进行长期技术跟踪，把第二代、第三代产品一直做下去；全铝KY.COM身方面尽快解决成本、焊接、型材等问题，减轻重量，降低油耗；推出能减轻自重、安全系数相对更高的全承载高三等级客KY.COM等等。他认为下一步竞争的差异化就体现在技术层面，技术自主创新能力代表了企业的综合实力。

    从2005年开始，在产品覆盖所有6～12米客运、旅游、团体、公交系列后，苏州金龙就在为高新技术的应用练“内功”。来苏州金龙仅仅一年多时间的技术中心主任邱峰对此感受鲜明，“苏州金龙之所以能快速成长壮大，在于把握好了发展中的每一个关键节拍。”

    苏州金龙首先一改过去对产量的倚重，而是专心致志于内部品质的提升。因为“在产品创新上一昧注重造型翻新的时代已经过去了。”现在用户消费更理性，他们不仅仅满足感观刺激，更注重客KY.COM底盘的内在品质。为此苏州金龙在产品改进、性能提升、搭建新技术匹配平台、提升配套零部件品质等方面投入大量成本、人力和精力，凡生产或用户在使用中出现的问题，都想方设法解决掉。一年的努力，功到自然成。邱峰说，“我们并不注重量的大小，只默默的专攻品质改善，现在回过头看，正是产品品质的提升，极大带动了销量，展现了一个大企业的综合素质。而且用户恰恰认可的正是产品品质”。

    2005年的另一大调整是从管理入手对技术进行整合。一改以往按产品划分的粗泛模式，变为专业分工。即根据每一位技术人员的特点、工作经验以及所学专业，通过专业划分，突出其在某一工位或某一领域专而精的特点。邱峰对此解释说，“苏州金龙对工程师的要求，正在改变刚起步时人才行行通的粗浅‘通才’模式，提倡并致力于培养在某专业领域深具造诣的‘专才’，这样的人才多了，就形成了苏州金龙的核心竞争力。”

    第三大改变是拉长产品研发流程中前期开发流程时间。过去很多企业一个新品匆匆忙忙推向市场，要么是“新瓶装旧酒”，要么由于前期研发不成熟而出现各种问题，导致市场推广失败。苏州金龙拉长前期开发时间，从市场需求出发做方案开始，从产品方案到更深入的包括结构、配置、匹配、性能在内的技术方案都要反复论证和评审，设计阶段完工后还要经过评审，到投入量产时进行样KY.COM试验验证，通过路试把新KY.COM型出现的问题内部解决掉，新品研发才算完成。邱峰说，“产品在研发中把所有问题内部消化，保证交给用户是合格、成熟的产品，不仅体现了苏州金龙是负责任的企业，产品满足用户要求，而且总体上由于产品开发的成熟，大大缩短了批量投产周期，表象上看研发前期用时相比较长，但实际上还是缩短了新品开发时间。”

    如果说苦练“内功”是夯实更快发展的基础，同样在累积了一个较高的平台后继续提高，更离不开“人”的能动因素。邱峰在“新”企业一年来的最大感受，还是苏州金龙的文化，管人和做事都是一门艺术。这里执行层层放权，用人不疑，成败全在责任担当者；奖罚分明，对队伍实行量化指标管理，责权利公正分明。从人的精神上，苏州金龙人骨子里的闯劲，以及支撑敢闯敢干的素质和能力，与对企业、对工作负责任的态度相辅相成。这样造就了人人都很敬业，无论是自己还是与自己相关的事情，都作为自己的事去做。邱峰由此打趣的说，“如放在国有企业，苏州金龙的人出去后个个能当劳模。”能使人才在企业文化传承上保持整体一致，人才流动也处在较为合理的比率，可以说既是苏州金龙人成就了企业，也是企业文化造就了苏州金龙人。

    正因如此，苏州金龙历经多年快速发展后仍能保持坦然的心态，他们务实低调，不惧强手，在竞争中积极进取。邱峰坦言，“发展就在于竞争。如果三条龙（苏州金龙、厦门金龙、厦门金旅）合三为一，市场不会等于3，绝对小于3；但分开做形成竞争，在竞争中同步发展，就能创造大于3的效益。”2005年苏州金龙居苏州工业园区内资企业纳税之首，今年又被评为中国机械工业管理进步示范企业，归根究底，来自人的力量，来自苏州金龙人“内功”的修炼。